CBC上海（当时是中外贸易驻上海办事处）从1994年4月开始营业。1990年代的中国既没有技术，也没有全球人才和资金。有的只是低端产品和资源，我们的主要业务是将中国的廉价原材料出口到日本和欧美，并从这些国家将高端产品进口到中国。
进入2000年代，中国加入WTO，许多外国企业在中国开设生产网点，追求廉价优质的产品。CBC上海抓住这一机遇，向全世界企业提供了高可靠性、有竞争力的优质中国原料。同时，CBC上海还与日本国内的制造商建立了牢固的关系。
随着经济不断增长，80后、90后年轻人的收入开始增加，2012年之后，中国国民的个人消费超过了GDP的50％。医疗、护理、环保产品在中国受到欢迎，CBC上海进一步加大了进口业务的力度。

先开球，再根据需要调整。随着中国经济的不断增长和对世界经济的影响，了解中国和中国人的机会也随之增加。但是从CBC上海看来，中国与其他国家，特别是与日本之间，在思维和商业模式上仍存在着不小的差距。
在中国常听到“先开球，再根据需要调整”这句话。经常会用到“中国速度”这个词。一旦决定“GO”，就要马上采取行动。方法、市场营销、技术方面的课题等之后再考虑。快速行动的话，无疑此后面临各种问题的可能性更大，但是中国人一定会找到解决问题的办法。这种商业模式又叫“小步快跑、敢于试错、快速迭代”。这是全球排名前五的IT企业“Tencent”对自家战略的描述。
在中国经商的外国企业常说“中国的法规不断变化无法适应”。最近，环境问题、安全审查、医药品法规的修订等给中国的经商环境带来了巨大影响。有人甚至怀疑中国缺乏稳定供应的能力。但是，如果理解中国的商业模式，那么就能看到更好的商业环境。
另一方面，日本的经商模式是事先进行充足的准备和前期调查，事业一旦启动就不会轻易改变方向。姑且先不谈哪种策略更好，我们只希望能够成为中国与其他国家市场之间的桥梁。

CBC与其他日本企业最大的不同在于CBC关注中国当地的实际情况，并根据国情开展最佳的业务运营。CBC尊重员工的意见和想法并给予主导权。我认为这才是真正的全球化姿态。
2016年11月，CBC上海与位于中国东北长春的一家医药品销售公司合并，注册登记名称为CBC（长春）医药有限公司。CBC长春的主要业务是医药品（原料药、制剂、赋形剂、医疗器械）的销售，此外还提供生物等效性研究、医药品技术服务、杂质标准开发等医药品相关服务。我是CBC长春的法定代表人。成立之初就遇到了中国政府不愿允许外资企业经营小规模医药品销售公司的问题。但CBC总部听取了CBC上海的建议，由CBC上海担任CBC长春的大股东，CBC长春的员工全部采用中国人，最终顺利地完成了整个合资过程。

在这24年的商业历程中，给我印象最深的是CBC的全球化思维和姿态。在初期阶段，CBC总部为CBC上海介绍了很多业务机会。进入2000年代，CBC总部鼓励CBC上海与其他支店直接交易，最近5～6年，CBC总部经常向CBC上海听取有关中国业务的方向性和公司经营的意见。我认为CBC集团的全球化和本土化思维真的很先进。
作为CBC集团的一员，工作的最大魅力在于CBC始终全力支持现场活动，认真倾听我们对当地情况的意见，为我们创造工作舒心的环境。
在这种积极向上的环境下，今后我们将继续在中国向各种新项目发起挑战，并不断提供具有CBC集团特色的价值。